據(jù)市場調(diào)研顯示，當前，瑞幸咖啡憑借其在品牌、產(chǎn)品、市場等方面的優(yōu)勢，已經(jīng)成為中國咖啡市場的領(lǐng)軍企業(yè)之一。瑞幸為何能夠突出重圍，超越星巴克，成為中國第一大咖啡經(jīng)營商，又如何能夠“涅槃重生”，“小藍杯”是否能進一步“做大做強”？

（一）價格低，降低咖啡門檻

瑞幸與星巴克的突出對比在于產(chǎn)品的價格，瑞幸采用低價策略，比如，星巴克單倍咖啡大多在30元上下，而瑞幸在產(chǎn)品價格方面采取了低價策略，以低于市場平均價的價格銷售咖啡，吸引消費者嘗試。這種價格策略在一定程度上降低了消費者的購買門檻，提高了產(chǎn)品的市場競爭力。同時，瑞幸在前期門店粗狂式擴張階段，為了吸引消費者，采取了首單免費——“免費喝一杯”的策略，贏得市場份額，奠定“回頭客”群體，再通過發(fā)放優(yōu)惠券的方式，降低咖啡的“準入門檻”，打破消費者對咖啡“價格高”的刻板印象。

（二）注重產(chǎn)品創(chuàng)新與品質(zhì)

瑞幸致力于跨界謀求產(chǎn)品創(chuàng)新與合作，謀求產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新，以滿足消費者不同口味需求。以2021年為例，星巴克一年推出了30余款新品，其中還包括改良星冰樂——瑞納冰等產(chǎn)品，瑞幸在2021年就推出了113款新品，2022年則又推出了140款。其中，瑞幸“牽手”34年從未與外界聯(lián)名的椰樹集團，推出生椰拿鐵，三年內(nèi)賣出7億杯。

在原材料選取方面，瑞幸選取優(yōu)選上等阿拉比卡豆，2024年，瑞幸生咖啡豆加工廠在云南試運行，旨在生產(chǎn)世界一流的咖啡豆。采用全產(chǎn)業(yè)鏈升級和自主研發(fā)能力強化，與大健康專業(yè)機構(gòu)、學者及從業(yè)者攜手，探索咖啡健康化發(fā)展模式。這種發(fā)展模式不僅保證了咖啡的品質(zhì)，還在不斷創(chuàng)新中打造出滿足當下健康需求的豐富產(chǎn)品矩陣。

瑞幸還結(jié)合年輕人消費趨勢，持續(xù)探索健康飲品創(chuàng)新。從符合大眾口味的營養(yǎng)“奶咖”到健身人士喜愛的美式、冷萃等0脂咖啡產(chǎn)品，再到適合乳糖不耐受人群的植物基0乳糖產(chǎn)品，瑞幸結(jié)合不同消費需求，為消費者提供更適合國人體質(zhì)和需求的健康咖啡飲品。從產(chǎn)品研發(fā)的宣傳上強調(diào)“高品質(zhì)”，加上低價策略，提高自身產(chǎn)品在消費者心目中的“性價比”。

（三）門店運營方式加速“下沉”

在門店運營方面，瑞幸采取了直營和加盟雙模式加速門店擴張。這種策略使得瑞幸能夠快速占領(lǐng)市場份額，提高品牌知名度。同時，瑞幸還逐步淘汰了外賣店和效益較差的門店，大部分門店采用快取小店模式經(jīng)營，有效降低單店成本。瑞幸的門店主要有四種，分別是旗艦店、優(yōu)享店、快取店與外賣廚房。其中，快取店是瑞幸最為倚重的方式，前兩種門店主打的是社交場景，后兩種門店主打的分別是上門自提和外賣場景。

可以說，從門店分類上瑞幸覆蓋了幾乎所有可能的場景，有助于與核心品項構(gòu)成環(huán)環(huán)相扣的配稱體系?？烊〉甑倪x址和布局通常在人流量較大的商圈、寫字樓、高校等地開設(shè)門店，并且更貼近顧客，最大程度上提高門店的可達性。研究報告顯示，大部分顧客傾向于自提的方式，快取店也能更好地滿足目標消費群體的需求，提高便利性，適應(yīng)打工人、學生黨的快節(jié)奏需要。

從城市維度來看，瑞幸專注下沉市場，雖然新一線、一線城市占比排名前二，分別是31%和21%，但是二線城市、三線城市、四線城市占比也并不低，可以看出瑞幸深耕下沉市場，打通咖啡最后一公里，而此舉措實際上也能增強小鎮(zhèn)”的咖啡觀念，觸達更廣范圍內(nèi)的人群。

（四）借助互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)數(shù)字化運營

瑞幸的“誕生”實際上就是借助互聯(lián)網(wǎng)新零售的“東風”，通過線上訂單、線下門店以及自有配送系統(tǒng)相結(jié)合的模式，提供外賣、堂食和自提三種方式，其中外賣能夠保證30分鐘內(nèi)到達，實現(xiàn)了高效的配送和便捷的消費體驗，客戶在APP、小程序完成提前下單、移動支付、實時跟單、條碼取餐、線上反饋等交易活動，實現(xiàn)“無接觸式”交易線上交易系統(tǒng)，來降低等待時間浪費，支持線上社交，提高客戶體驗的同時能夠積累大量客戶數(shù)據(jù)。

瑞幸開店特點一般聚焦于辦公環(huán)境、高校、商場等附近，這些場所本身就對“節(jié)省時間”具有很高的需求，瑞幸通過此布局，能夠滿足“快節(jié)奏”的市場需求，打破傳統(tǒng)的星巴克建立的“第三空間”的形式，讓咖啡從一種舶來品到貼近大眾的飲品。此外，瑞幸利用互聯(lián)網(wǎng)的“社交”屬性，通過社交分享的裂變方式吸引首批客戶群體，建立客戶基礎(chǔ)，并且通過燒錢補貼的方式獲取大量用戶，從線上到線下，從咖啡到果汁、輕食、茶飲等，一步步拓展邊界。在產(chǎn)品研發(fā)方面，瑞幸以數(shù)字化為基礎(chǔ)，建立了一套完善的數(shù)字化研發(fā)體系。

這個體系貫穿產(chǎn)品分析、菜單管理、產(chǎn)品研發(fā)、測試到優(yōu)化各個層面，形成了從前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到后臺創(chuàng)新研發(fā)相互支撐的良性循環(huán)，瑞幸也因而能夠迅速捕捉市場趨勢和消費者需求，不斷推出符合市場需求的新產(chǎn)品。

總的來說，瑞幸通過產(chǎn)品創(chuàng)新、價格策略和門店運營策略等看得見的硬實力，成功在咖啡市場中占據(jù)了重要地位。未來，隨著市場競爭的加劇和消費者需求的不斷變化，瑞幸需要繼續(xù)加強產(chǎn)品創(chuàng)新和門店運營優(yōu)化，以保持其市場領(lǐng)先地位。

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